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2026年3月29日，是國(guó)邦醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)邦醫(yī)藥）成立30周年紀(jì)念日。從一家飼料添加劑企業(yè)到應(yīng)用配套縱深布局，產(chǎn)品覆蓋117個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)于諾華、巴斯夫、拜耳等多家500強(qiáng)客戶的全球醫(yī)藥制造頭部平臺(tái)。國(guó)邦醫(yī)藥的成長(zhǎng)軌跡，折射出中國(guó)制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)中的韌性。
創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)邱家軍，畢業(yè)于中國(guó)藥科大學(xué)藥物化學(xué)專業(yè)。三十年來，他始終以“被需要”為錨點(diǎn)，帶領(lǐng)企業(yè)從山區(qū)小廠發(fā)展成全球平臺(tái)，自己也從一名技術(shù)員成長(zhǎng)為全球化醫(yī)藥集團(tuán)掌舵人，在生命健康領(lǐng)域走出一條獨(dú)特之路。三十年，對(duì)國(guó)邦醫(yī)藥而言，不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。在邱家軍身上能清晰看到一個(gè)企業(yè)家的精神底色——既腳踏實(shí)地，又仰望星空；既敬畏市場(chǎng)，又超越商業(yè)；既成就自己，更照亮他人。國(guó)邦醫(yī)藥的故事，還在繼續(xù)；健康的長(zhǎng)征，永不止步。
一、三十而立：從“鋪路石”到“承重墻”
《企業(yè)家》：三十而立，祝賀國(guó)邦醫(yī)藥成立30周年。這個(gè)特別的日子您將如何度過？
邱家軍：每年3月29日我都在忙碌中度過，企業(yè)的每個(gè)紀(jì)念日對(duì)于國(guó)邦人都是“成長(zhǎng)刻度”，就像農(nóng)民看莊稼抽穗，在這一天我們會(huì)復(fù)盤過去一年的“收成”，但更多的是提醒自己——又多承擔(dān)了一年的社會(huì)責(zé)任。三十周年是國(guó)邦醫(yī)藥的“成人禮”，我們舉辦“國(guó)邦醫(yī)藥創(chuàng)業(yè)與發(fā)展論壇”。這不僅是為了慶祝，更是檢驗(yàn)這棵長(zhǎng)了三十年的樹，根扎得夠不夠深，枝葉夠不夠壯。
《企業(yè)家》：您說企業(yè)發(fā)展像是“鋪就生命健康的長(zhǎng)征路”，在這30年中，有哪些印象深刻的挑戰(zhàn)和成就感？
邱家軍：所有的事業(yè)沒有盡頭，企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青、健康持續(xù)發(fā)展是企業(yè)的追求。真正的困難在于如何清醒地看清自己、走出舒適區(qū)，每一次投入與創(chuàng)新都猶如一場(chǎng)戰(zhàn)役。
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的核心是守護(hù)生命。從飼料添加劑起步，到布局醫(yī)藥原料藥、制劑全產(chǎn)業(yè)鏈，國(guó)邦醫(yī)藥的每一次創(chuàng)新都緊扣“讓用不起藥的人用得起藥”“讓用不到藥的人用得到藥”的使命。這種責(zé)任通過技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為具體的社會(huì)價(jià)值。
每一個(gè)企業(yè)或部門組織都有心中的美好愿景，這是組織目標(biāo)、組織能力和戰(zhàn)略方法共同決定的。當(dāng)今時(shí)代發(fā)展日新月異，企業(yè)的不同時(shí)期有不同的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)是我們的夢(mèng)，新的目標(biāo)永遠(yuǎn)在向我們招手。
《企業(yè)家》：國(guó)邦醫(yī)藥對(duì)30年進(jìn)行了梳理，并出版《三十而立》一書，“立”的核心是什么？
邱家軍：三十而立，立的不是規(guī)模，是“被需要”的能力。如果有疫情，國(guó)邦醫(yī)藥的原料藥不可或缺，說明我們做成了社會(huì)服務(wù)型企業(yè)。只有真正融入社會(huì)發(fā)展，形成消費(fèi)者和用戶對(duì)我們的完全依賴，才是真正的“立”。
國(guó)邦醫(yī)藥的“立”體現(xiàn)在三個(gè)維度：生產(chǎn)端的不可替代性，目前國(guó)邦醫(yī)藥有20余個(gè)產(chǎn)品全球市占率第一；社會(huì)端的價(jià)值共生，實(shí)現(xiàn)4000余人就業(yè)，2025年全年利稅14.7億元，積極參加各種慈善活動(dòng)，通過專業(yè)機(jī)構(gòu)落地，累計(jì)捐贈(zèng)超5000萬(wàn)元；創(chuàng)新端的持續(xù)引領(lǐng)，熟悉運(yùn)用商品經(jīng)濟(jì)規(guī)律，開展順應(yīng)時(shí)代與需求的創(chuàng)新研發(fā)，如今已經(jīng)擁有供銷客戶5000余家、211項(xiàng)發(fā)明專利、建有院士工作站等。
不過，隨著人工智能重塑市場(chǎng)生態(tài)，如何擁抱AI并始終走在行業(yè)前沿，成為國(guó)邦醫(yī)藥新的必答題。所以，現(xiàn)在說“立住”了還為時(shí)過早，猶如竹子要先扎根，才有后來的快速成長(zhǎng)。百年變局下，30歲的國(guó)邦醫(yī)藥還在扎根時(shí)期。
二、五次跨越：國(guó)邦醫(yī)藥的成長(zhǎng)密碼
《企業(yè)家》：有數(shù)據(jù)表明，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為3.7年，國(guó)邦醫(yī)藥則成長(zhǎng)到了而立之年。這30年的發(fā)展有哪些重要節(jié)點(diǎn)，對(duì)您經(jīng)營(yíng)國(guó)邦醫(yī)藥有什么決定性的作用？
邱家軍：國(guó)邦醫(yī)藥的三十年，是五次關(guān)鍵跨越鋪就的。
第一次是覺醒（1996年），奠定了國(guó)邦醫(yī)藥的成長(zhǎng)基石。我在新昌制藥廠歷練了8年之后，自我成長(zhǎng)的意識(shí)越來越強(qiáng)烈。雖然當(dāng)時(shí)已是廠長(zhǎng)助理，但我認(rèn)為自己具有做企業(yè)的能力與闖勁，一定能闖出更廣闊的天地，于是向廠里“要個(gè)小產(chǎn)品自己闖”。在新昌制藥原廠長(zhǎng)金彪的指導(dǎo)下，于1996年3月29日正式注冊(cè)成立了新昌國(guó)邦飼料有限公司。新昌制藥“扶上馬送一程”的包容讓我“進(jìn)可攻退可守”，這份底氣比資金支持更重要，讓我一直感念。
第二次是轉(zhuǎn)向（1997年），開闊了國(guó)邦醫(yī)藥的國(guó)際視野。東南亞金融危機(jī)爆發(fā)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊，但我們發(fā)現(xiàn)發(fā)展中國(guó)家藥企外匯緊張，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)獸藥原料藥的成本比國(guó)際市場(chǎng)低30%，國(guó)邦醫(yī)藥用中國(guó)產(chǎn)品的高性價(jià)比敲開了國(guó)際市場(chǎng)大門，當(dāng)年出口占比提升至40%。
第三次是破局（2000年），打開了國(guó)邦醫(yī)藥的發(fā)展空間。新昌化工用地緊張，2000年我力排眾議，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)落戶上虞杭州灣國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。上虞的土地、政策、產(chǎn)業(yè)集群，讓國(guó)邦醫(yī)藥的規(guī)?；a(chǎn)有了物理載體。莊稼人都知道土豆切塊繁殖，破頂才能新生，落戶上虞應(yīng)該是國(guó)邦醫(yī)藥解決破點(diǎn)問題的一個(gè)“切塊”，是企業(yè)發(fā)展的一次“破頂”。
第四次是躍升（2003年），國(guó)邦醫(yī)藥具備了創(chuàng)新實(shí)力。國(guó)邦醫(yī)藥攻克了阿奇霉素催化加氫技術(shù)，打破印度企業(yè)壟斷。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)普遍用硼氫化鉀還原，我們引入工業(yè)催化加氫，成本下降50%，雜質(zhì)率從0.3%降至0.05%。這讓我堅(jiān)信：創(chuàng)新不是實(shí)驗(yàn)室的奢侈品，而是產(chǎn)業(yè)化的必需品。
第五次是跨越（2021年），國(guó)邦醫(yī)藥加快了成長(zhǎng)步伐，這年國(guó)邦醫(yī)藥登陸主板。上市是檢驗(yàn)國(guó)邦醫(yī)藥規(guī)范化、社會(huì)化的“成人考”，從啟動(dòng)流程到正式上市只用了22個(gè)月，說明國(guó)邦醫(yī)藥的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量經(jīng)得起公眾審視。
三、創(chuàng)業(yè)基因：技術(shù)員的“產(chǎn)業(yè)架構(gòu)師”之路
《企業(yè)家》：《三十而立》中提到金彪的“兩個(gè)夠本論”深深觸動(dòng)了您，是什么讓您決心成為其中一員？
邱家軍：我的創(chuàng)業(yè)啟蒙來自當(dāng)時(shí)新昌制藥的金彪廠長(zhǎng)，他堅(jiān)持創(chuàng)新，既勤奮又充滿智慧。他任廠長(zhǎng)時(shí)，搞了個(gè)供需見面雙向選擇招聘，我被選中并入職。他在招聘時(shí)有個(gè)觀點(diǎn)：不是所有人都能夠成才，但招聘十個(gè)人能有兩人成才就夠本。我剛到新昌制藥時(shí)就得到了極大的善待與尊重，所以對(duì)我來說，在新昌制藥的8年是我成長(zhǎng)最快樂的時(shí)光，不僅業(yè)務(wù)、管理能力實(shí)現(xiàn)提升，更學(xué)會(huì)了用感恩之心做事做人。
《企業(yè)家》：國(guó)邦源于“政治強(qiáng)國(guó)，經(jīng)濟(jì)興邦”，這個(gè)名字是否承載了超出商業(yè)之外的重量？您如何理解企業(yè)家的家國(guó)擔(dān)當(dāng)？
邱家軍：家國(guó)情懷是中國(guó)知識(shí)分子的魂。“政治強(qiáng)國(guó)，經(jīng)濟(jì)興邦”不是口號(hào)，是讓中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)在全球有話語(yǔ)權(quán)。國(guó)邦醫(yī)藥從“共享科學(xué)、自然和生命之美”的宗旨出發(fā)，踐行“讓用不起藥的人用得起藥”的使命，打造生命健康活性產(chǎn)品的世界配套工廠，國(guó)邦醫(yī)藥的基因里始終流淌著超越商業(yè)的血液。
“共享科學(xué)、自然和生命之美”是國(guó)邦醫(yī)藥作為平臺(tái)型醫(yī)藥制造企業(yè)的頂層價(jià)值追求，包含三個(gè)遞進(jìn)層次。
科學(xué)之美——技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)自信。國(guó)邦醫(yī)藥定位為“全球化學(xué)藥品制造產(chǎn)業(yè)鏈的重要參與者”，擁有國(guó)家級(jí)博士后科研工作站、省級(jí)藥物研究院，累計(jì)授權(quán)專利220項(xiàng)，核心產(chǎn)品阿奇霉素、克拉霉素等全球市占率達(dá)35%以上?？茖W(xué)之美強(qiáng)調(diào)通過自主創(chuàng)新與國(guó)際接軌的質(zhì)量體系，將醫(yī)藥化工技術(shù)轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。
自然之美——ESG理念與可持續(xù)發(fā)展。國(guó)邦醫(yī)藥明確將ESG深度融入運(yùn)營(yíng)，踐行“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”發(fā)展之路。業(yè)務(wù)布局涵蓋“植物保護(hù)、食藥同源”領(lǐng)域，體現(xiàn)對(duì)自然生態(tài)的尊重。這不僅是合規(guī)要求，更是對(duì)自然之美的主動(dòng)追求。
生命之美——普惠健康的終極關(guān)懷。作為連接科學(xué)與生命的橋梁，國(guó)邦醫(yī)藥的產(chǎn)品覆蓋人用醫(yī)藥、動(dòng)物保健品、功能營(yíng)養(yǎng)品，遠(yuǎn)銷117個(gè)國(guó)家和地區(qū)，覆蓋近70億人口。生命之美意味著將科技成果轉(zhuǎn)化為全人類可及的健康解決方案。比如，國(guó)邦醫(yī)藥協(xié)助一些“一帶一路”沿線國(guó)家建立健康產(chǎn)品配套工廠。
“讓用不起藥的人用得起藥，用不到藥的人用得到藥”體現(xiàn)了國(guó)邦醫(yī)藥的可負(fù)擔(dān)性和可及性。國(guó)邦醫(yī)藥專注于原料藥和關(guān)鍵中間體，通過規(guī)?；a(chǎn)降低成本，從源頭保證市場(chǎng)供應(yīng)的穩(wěn)定性。同時(shí)，產(chǎn)品銷往全球六大洲，在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)，聚焦抗感染類基層醫(yī)療的剛需藥，響應(yīng)人類命運(yùn)共同體的倡議。
《企業(yè)家》：從創(chuàng)業(yè)初期涉足飼料添加劑，到后來轉(zhuǎn)向醫(yī)藥原料藥，這個(gè)跨界轉(zhuǎn)型的背后是基于怎樣的產(chǎn)業(yè)判斷？
邱家軍：從飼料添加劑到醫(yī)藥原料藥，看似跨界，實(shí)則是“活性物質(zhì)的邏輯延伸”，因?yàn)楂F藥和原料藥本質(zhì)都是活性化合物。我是學(xué)藥物化學(xué)的，國(guó)邦醫(yī)藥涉及的產(chǎn)品無論是獸藥還是人用藥物，本質(zhì)上都是化學(xué)活性物質(zhì)的研究、制造。
在經(jīng)營(yíng)管理上國(guó)邦醫(yī)藥采取了獨(dú)特的雙集中戰(zhàn)略：一是產(chǎn)品類別集中，專注于大環(huán)內(nèi)酯類、氟喹諾酮類等八大品類產(chǎn)品的深耕；二是生產(chǎn)基地集中，在新昌、上虞、濰坊三大基地形成產(chǎn)業(yè)集群。“兩個(gè)集中”戰(zhàn)略對(duì)國(guó)邦醫(yī)藥產(chǎn)品的共性部分進(jìn)行了融合，讓生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌打造等方面的基礎(chǔ)投入有了高效的利用，使邊際成本降低30%。雖然看起來涉及多品種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但其底層基礎(chǔ)沒有改變，就像燉雞湯、牛肉湯、排骨湯，雖然是燉不同的湯，但鍋共用，即國(guó)邦醫(yī)藥在技術(shù)、人才、供應(yīng)鏈等方面的投入是共用的。
四、雙引擎思維：科學(xué)家與企業(yè)家的平衡
《企業(yè)家》：作為擁有博士學(xué)歷的技術(shù)型企業(yè)家，您如何平衡“科學(xué)家思維”與“企業(yè)家思維”？
邱家軍：兩者的本質(zhì)都是解決問題，兩種身份的結(jié)合是一種完美的組合?？茖W(xué)家是用創(chuàng)新思維解決科學(xué)問題，追求真理與創(chuàng)新；企業(yè)家的核心是組合資源、完善和平衡經(jīng)營(yíng)要素，把科學(xué)家的研究成果產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化。兩者相互交叉、緊密關(guān)聯(lián)，專業(yè)知識(shí)與創(chuàng)新能力都有利于創(chuàng)業(yè)和管理。兩種身份的重疊，既讓科學(xué)研究更快進(jìn)入實(shí)踐，成為有效創(chuàng)新成果，推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展，還可以接近市場(chǎng)，拿到客戶需求的一手資料，更好更直接地促進(jìn)科學(xué)研究。
如果生命可以重來，我更愿做一個(gè)科學(xué)家或研究型學(xué)者，在圍爐煮茶時(shí)碰撞智慧、探討未來。而現(xiàn)在在關(guān)注國(guó)計(jì)民生的同時(shí)，還要時(shí)刻關(guān)注稅利、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，保證企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
《企業(yè)家》：科學(xué)家追求真理，企業(yè)家追求效率，您是如何把控快與慢的節(jié)奏的？
邱家軍：只要方向正確，再慢的速度也是前進(jìn)。比如，竹子最初的萌發(fā)需數(shù)年，積累足夠的養(yǎng)分后破土而出，以驚人速度拔節(jié)生長(zhǎng)，所以，慢是為了更快。
國(guó)邦醫(yī)藥在攻關(guān)氟苯尼考酶法技術(shù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)連續(xù)三個(gè)月住在實(shí)驗(yàn)室，當(dāng)技術(shù)突破后，產(chǎn)品成本下降了50%，這才是真正的“快公司”。“慢即是快”的哲學(xué)貫穿于國(guó)邦醫(yī)藥的創(chuàng)新體系：從對(duì)標(biāo)創(chuàng)新、組合創(chuàng)新到自主創(chuàng)新，形成“三層遞進(jìn)”的創(chuàng)新路徑。創(chuàng)新投入占營(yíng)收4%，看似高，但相比每年8億的穩(wěn)定利潤(rùn)，這是“為未來存糧”。
國(guó)邦醫(yī)藥成立25年才上市，在外界看來夠“慢”，但上市不是目的，上市只是我們用來檢驗(yàn)企業(yè)是否具備社會(huì)化能力的“試金石”。股改時(shí)根據(jù)證監(jiān)會(huì)反饋的問題，進(jìn)一步完善了國(guó)邦醫(yī)藥的合規(guī)體系。上市后，我們把資產(chǎn)負(fù)債率控制在20%左右，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健，這種“慢”，是為百年基業(yè)攢足“安全墊”。
五、戰(zhàn)略定力：不斷跨越背后的決策智慧
《企業(yè)家》：國(guó)邦醫(yī)藥于2000年在上虞杭州灣國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)投資建設(shè)生產(chǎn)基地，這個(gè)決策是基于怎樣的前瞻性判斷？
邱家軍：確實(shí)，從新昌到上虞還是需要勇氣的，2000年決定在上虞開拓時(shí)，內(nèi)部的確有反對(duì)聲。新昌雖然有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)形成了生態(tài)優(yōu)勢(shì)，是“醫(yī)藥沃土”，但新昌的土地、環(huán)境容量已到天花板，而上虞杭州灣雖然是“生地”，所有工作都要從零開始，面臨很大的挑戰(zhàn)，但國(guó)家級(jí)園區(qū)的政策、產(chǎn)業(yè)集群的潛力，是新昌這塊“熟地”無法比擬的。
企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，一是要“破頂”，國(guó)邦醫(yī)藥在新昌縣域發(fā)展不具備頂端優(yōu)勢(shì)，走出去天地更大，新的市場(chǎng)可以尋找到更多機(jī)會(huì)，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展壯大也會(huì)給員工帶來更多的晉升空間；二是要守標(biāo)準(zhǔn)，制度、流程的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，能夠保障產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定；三是融合，投資者和管理者有共同的發(fā)展欲望，企業(yè)只需做好產(chǎn)品，其他相關(guān)的工作由園區(qū)提供。如今，國(guó)邦醫(yī)藥作為上虞杭州灣工業(yè)園區(qū)、山東濰坊濱海新區(qū)的建設(shè)者和參與者，為兩個(gè)園區(qū)提升為國(guó)家級(jí)工業(yè)區(qū)貢獻(xiàn)了自己的力量。
《企業(yè)家》：您是如何說服團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)國(guó)邦醫(yī)藥順利走出新昌到上虞杭州灣工業(yè)園區(qū)、山東濰坊濱海新區(qū)的？
邱家軍：改革必然觸動(dòng)既得利益者，招致他們的激烈反對(duì)，其實(shí)能讓改革成功的也是利益擁有者。我們通過分析利益得失，用宜居、宜學(xué)、宜業(yè)、融產(chǎn)、融城的“三宜兩融”理論說服團(tuán)隊(duì)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)是為員工創(chuàng)造幸福生活，“三宜”是地域與企業(yè)提供給員工及員工家庭最切實(shí)際的生活條件，教育優(yōu)質(zhì)高效，職業(yè)就業(yè)價(jià)值與薪酬穩(wěn)定。“融產(chǎn)”即產(chǎn)業(yè)與行業(yè)集群，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素匹配度高；“融城”是近大城市，交通方便，充分發(fā)揮利用臨近中心城市的經(jīng)濟(jì)資源與人才資源，經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)可以快速組織獲得和流通，避免資產(chǎn)閑置。正因?yàn)樽叱鋈ィ寚?guó)邦醫(yī)藥有了更大的成長(zhǎng)空間，也成為新昌縣醫(yī)藥行業(yè)突破“地瓜經(jīng)濟(jì)”走向“南瓜經(jīng)濟(jì)”發(fā)展模式的企業(yè)之一。
《企業(yè)家》：這種“縱向匹配+范圍經(jīng)濟(jì)”模式為國(guó)邦醫(yī)藥塑造了成本優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)鏈韌性，成為抵御周期波動(dòng)的“護(hù)城河”？
邱家軍：是的。2006年“落子”山東濰坊，是國(guó)邦醫(yī)藥“縱向匹配+范圍經(jīng)濟(jì)”的關(guān)鍵點(diǎn)。濰坊的氯堿化工產(chǎn)業(yè)提供基礎(chǔ)原料，當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖業(yè)則成為產(chǎn)品“試驗(yàn)場(chǎng)”。在杭州灣做高端原料，在濰坊做規(guī)?；a(chǎn)，兩地的成本差讓國(guó)邦醫(yī)藥的抗周期能力遠(yuǎn)超同行——當(dāng)原料漲價(jià)時(shí)，濰坊基地的采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)凸顯；當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，杭州灣的高端產(chǎn)品維持高毛利。在這樣的布局下，使國(guó)邦醫(yī)藥的毛利率始終穩(wěn)定在30%左右，凈利潤(rùn)率保持在15%左右，即便在2018年行業(yè)低谷期也未出現(xiàn)虧損。產(chǎn)業(yè)鏈的韌性，比單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力更重要。
《企業(yè)家》：國(guó)邦醫(yī)藥產(chǎn)品覆蓋全球117個(gè)國(guó)家和地區(qū)，面對(duì)當(dāng)前國(guó)際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，如何構(gòu)建不可替代性？
邱家軍：醫(yī)藥是資本密集型、人才密集型的剛性需求產(chǎn)業(yè)，對(duì)需求供應(yīng)依賴性強(qiáng)，我國(guó)完善的工業(yè)體系與自身廣泛的市場(chǎng)是絕大多數(shù)國(guó)家不可比擬的。國(guó)際認(rèn)證是國(guó)邦醫(yī)藥的“通行證”，這些認(rèn)證確保了藥品的質(zhì)量、安全性和合規(guī)性，也倒逼著產(chǎn)品的質(zhì)量升級(jí)。
比如，氟苯尼考的成功是“單品戰(zhàn)略”的典型案例。從2013年并購(gòu)到2025年全球市占率第一，國(guó)邦醫(yī)藥用了10余年時(shí)間打磨工藝、優(yōu)化供應(yīng)鏈。通過氟苯尼考，我們驗(yàn)證了“多品種復(fù)制”的可行性，即同一技術(shù)平臺(tái)，可延伸至克拉霉素、阿奇霉素等大環(huán)內(nèi)酯類產(chǎn)品。目前，國(guó)邦醫(yī)藥已有20余個(gè)產(chǎn)品全球領(lǐng)先，60余個(gè)產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)，80余個(gè)產(chǎn)品可及時(shí)供應(yīng)。就像超市，只有SKU（商品基于不同規(guī)則、價(jià)格的區(qū)別展示）足夠多，客戶才會(huì)“一站式采購(gòu)”。這種“百貨店”模式，讓我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力遠(yuǎn)超“專賣店”。
國(guó)邦醫(yī)藥的產(chǎn)品能夠覆蓋117個(gè)國(guó)家和地區(qū)，不是賣產(chǎn)品，而是建體系。比如，幫助多個(gè)國(guó)家建立符合醫(yī)藥健康標(biāo)準(zhǔn)的原料藥廠；在泰國(guó)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)花了3年時(shí)間，教會(huì)他們用中國(guó)的產(chǎn)品。這種配套工廠的模式，讓國(guó)邦醫(yī)藥在RCEP（《區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定》）、CPTPP（《全面與進(jìn)步跨太平洋伙伴關(guān)系協(xié)定》）等自貿(mào)協(xié)定下如魚得水。國(guó)邦醫(yī)藥將拿到更多的歐盟認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，未來五年，我們要讓國(guó)邦醫(yī)藥成為發(fā)展中國(guó)家的“健康標(biāo)配”。
六、管理哲學(xué)：奮斗者的“組織密碼”
《企業(yè)家》：《三十而立》中提出國(guó)邦醫(yī)藥“有效管理和創(chuàng)新體系+先進(jìn)完整的規(guī)?；a(chǎn)制造平臺(tái)+廣泛有效的全球化市場(chǎng)渠道平臺(tái)”。您如何平衡“集中管控”與“一線授權(quán)”？
邱家軍：國(guó)邦醫(yī)藥是一棵“榕樹”——主干穩(wěn)固，氣根自由生長(zhǎng)。一是文化認(rèn)同。企業(yè)管理的核心在于激發(fā)骨干員工的個(gè)體活力，并充分發(fā)揮組織運(yùn)營(yíng)效率，其本質(zhì)是以人為中心。二是價(jià)值實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)個(gè)人成長(zhǎng)寓于企業(yè)發(fā)展之中，員工可以用“主動(dòng)、戰(zhàn)功、通法、舉薦”等方式來實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。授權(quán)是層次性表達(dá)，國(guó)邦醫(yī)藥不倡導(dǎo)過度明確的授權(quán)，同行共進(jìn)有所獲得，讓員工形成“我要干”的自覺方能實(shí)現(xiàn)理想與價(jià)值。
國(guó)邦醫(yī)藥對(duì)不同崗位的人員有“三高”要求：高管重在科學(xué)決策，高知人員重在知識(shí)轉(zhuǎn)化與應(yīng)用，高薪人員必須有高貢獻(xiàn)匹配。公司的管理架構(gòu)被概括為“有效管理+創(chuàng)新體系+規(guī)?；脚_(tái)+全球化渠道”，可以拆解為“三個(gè)高效”：一是決策高效，即小團(tuán)隊(duì)扁平化管理，3人項(xiàng)目組即可啟動(dòng)新品研發(fā)；二是運(yùn)營(yíng)高效，通過事志、日志和流程的方式，可以讓新產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%；三是協(xié)同高效，跨部門協(xié)作采用“主動(dòng)立功、通法舉薦”機(jī)制。國(guó)邦醫(yī)藥贏在打破層級(jí)，讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗，比如，濰坊基地的青年工程師可直接對(duì)接杭州灣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
《企業(yè)家》：國(guó)邦醫(yī)藥將員工分為“普通奮斗者、努力奮斗者、卓越奮斗者”，如何界定奮斗者的普通、努力與卓越？
邱家軍：國(guó)邦醫(yī)藥拒絕給躺平者分蛋糕，要讓奮斗者拿增量。普通奮斗者是指能夠遵守勞動(dòng)法，完成程序性和任務(wù)性工作的人員；努力奮斗者在具體業(yè)務(wù)上做到專業(yè)、科學(xué)、規(guī)范；卓越奮斗者兼具前兩者的特質(zhì)，核心在于提升創(chuàng)新性、持續(xù)性，并創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。員工持股在國(guó)邦醫(yī)藥不是福利，而是“責(zé)任綁定”。玩忽職守、瀆職失職者，需按比例退還股份。
國(guó)邦醫(yī)藥相信員工都是積極向上的，愿意以勞動(dòng)和智慧來創(chuàng)造和獲得價(jià)值。這樣的機(jī)制使得核心人才流失率低于5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的15%。員工從“打工者”變成“合伙人”，企業(yè)從“我的”變成“我們的”。
《企業(yè)家》：國(guó)邦醫(yī)藥有個(gè)“百鷗團(tuán)”青年人才計(jì)劃，這種人才計(jì)劃有什么獨(dú)特之處？
邱家軍：“百鷗團(tuán)”青年人才計(jì)劃是國(guó)邦醫(yī)藥的“人才蓄水池”，不同于傳統(tǒng)藥企的“師承制”，而是要培養(yǎng)員工的自由獨(dú)立、堅(jiān)韌不拔與智慧靈性。公司選擇一些志同道合的年輕骨干員工，釋放他們的創(chuàng)業(yè)意愿，奮斗與奉獻(xiàn)的欲望，他們是“種子選手”，不是“成品人才”。我們通過文化、行業(yè)、法律及企業(yè)管理概念的普及和輸入，統(tǒng)一員工思想和方向，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的組織觀念，并在工作中為他們提供資源、壓擔(dān)子，允許試錯(cuò)，但必須出成果。數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入國(guó)邦醫(yī)藥的大學(xué)生3年內(nèi)晉升率達(dá)60%，“百鷗團(tuán)”培訓(xùn)是為給這些晉升的年輕人進(jìn)行規(guī)律性普及和平臺(tái)性賦能。
七、未來展望：從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值共生
《企業(yè)家》：下一步，您將如何規(guī)劃國(guó)邦醫(yī)藥的未來？主要精力將放在哪些方面？
邱家軍：2026年是“十五五”開局之年，我們把今年定為“戰(zhàn)略深化年”，要打好三個(gè)“仗”：一是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)創(chuàng)新高，爭(zhēng)取營(yíng)業(yè)收入再創(chuàng)新高；二是修復(fù)資本市場(chǎng)認(rèn)知，讓股價(jià)回歸合理區(qū)間，既要對(duì)長(zhǎng)期投資者負(fù)責(zé)，也要對(duì)短期投資者負(fù)責(zé)；三是管理模式重塑，從“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“體系驅(qū)動(dòng)”，并推動(dòng)其優(yōu)化成型。
國(guó)邦醫(yī)藥有個(gè)10年規(guī)劃，即2026—2035年，營(yíng)收突破200億元，實(shí)現(xiàn)60個(gè)規(guī)?；a(chǎn)品全球領(lǐng)先、150個(gè)產(chǎn)品常規(guī)化生產(chǎn)、200個(gè)產(chǎn)品及時(shí)供應(yīng)的目標(biāo)。更重要的是，我們要讓國(guó)邦醫(yī)藥成為價(jià)值共生體——員工在這里實(shí)現(xiàn)從藍(lán)領(lǐng)到白領(lǐng)再到金領(lǐng)的蛻變，客戶在這里獲得穩(wěn)定的供應(yīng)鏈支持，社會(huì)在這里看到中國(guó)制造的擔(dān)當(dāng)。
目前國(guó)邦醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)比較穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍成熟且富有活力和創(chuàng)造性，我個(gè)人更多的精力將會(huì)放在科研創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和資本賦能上，探索一條適合國(guó)邦醫(yī)藥的發(fā)展互補(bǔ)之路——從“內(nèi)生生長(zhǎng)”轉(zhuǎn)向“內(nèi)外雙驅(qū)”。
《企業(yè)家》：您曾談及做“百年企業(yè)”的愿景。如果2096年國(guó)邦醫(yī)藥迎來百年慶典，您希望后人如何評(píng)價(jià)您這代人打下的基礎(chǔ)？
邱家軍：我希望后人這樣評(píng)價(jià)我們：這群人用一生證明，勞動(dòng)和智慧能讓生命健康更有尊嚴(yán)。我想，人們不一定記得我們這代人的名字，但會(huì)用我們的藥治病、用我們的技術(shù)生產(chǎn)藥、用我們的標(biāo)準(zhǔn)衡量藥。
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